Umsatz der Zahnarztpraxis: Kennzahlen pro Stunde, Auslastung und Neupatienten

Der Umsatz der Zahnarztpraxis ist eine Jahreszahl, die erst spät sichtbar wird und wenig darüber verrät, wo sie entsteht. Dieser Artikel zeigt, wie Sie den Umsatz in wenige steuerbare Kennzahlen zerlegen: Behandlungsstunden, Umsatz pro Stunde, Auslastung, Behandlungsarten-Mix und Neupatienten. Grundlage ist das Vorgehen, mit dem Dr. Hajtó seine Münchner Praxis seit vielen Jahren plant und kontrolliert, ergänzt um die aktuellen Durchschnittswerte der KZBV.

Was der durchschnittliche Umsatz einer Zahnarztpraxis aussagt

Die Kassenzahnärztliche Bundesvereinigung (KZBV) veröffentlicht jedes Jahr Durchschnittswerte aus dem Zahnärzte-Praxis-Panel des Zentralinstituts für die kassenärztliche Versorgung (Zi). Für das Betriebsjahr 2023 nennt das Jahrbuch 2025 je Praxisinhaber in Deutschland:

Der Median des Einnahmen-Überschusses lag bei 180.300 Euro. 60 % der Inhaber verdienten weniger als das arithmetische Mittel von 214.700 Euro, der Durchschnitt wird also von ertragsstarken Praxen nach oben gezogen. Je Praxis betrugen die Gesamteinnahmen 807.000 Euro. Zwischen alten und neuen Bundesländern liegt ein deutlicher Abstand: 708.900 gegenüber 549.400 Euro Umsatz je Inhaber.

Bei den Betriebsausgaben entfielen 43,1 % auf Personal, 23,6 % auf Fremdlabor, 8,1 % auf Material und 6,0 % auf Raumkosten. Inflationsbereinigt ist der Einnahmen-Überschuss je Inhaber von 2019 bis 2023 (einschließlich Pandemiezuschlag) nur um durchschnittlich 0,4 % pro Jahr gewachsen, unbereinigt um 4,4 %.

Für den Vergleich mit der eigenen Praxis taugen diese Zahlen nur begrenzt. Dr. Hajtó betont, dass Zahnarztpraxen sich kaum vergleichen lassen: Größe, Lage, Schwerpunkte, Zahl der Behandler, Patientenstruktur, Kosten, Öffnungszeiten und die Phase der Praxis (Gründung, Aufbau, eingeschwungener Zustand, Abgabe) unterscheiden sich zu stark. Sinnvoller ist der Vergleich mit sich selbst: Woche gegen Woche, Jahr gegen Jahr, Plan gegen Ist.

Umsatz, Kosten, Gewinn: die Grundrechnung

Die Grundformel lautet Umsatz minus Kosten gleich Gewinn. Zwei Details machen sie aussagekräftig.

Erstens enthält der Gesamtumsatz das Fremdlabor. Es fließt durch die Praxis hindurch und erhöht den Gewinn nicht. In den KZBV-Zahlen macht es rund 16 % der Gesamteinnahmen aus. Bezieht man den Einnahmen-Überschuss auf die fremdlaborbereinigten Einnahmen, liegt die Rendite bei knapp 38 % statt 31,7 %. Wer Umsätze vergleicht, sollte deshalb immer sagen, ob mit oder ohne Fremdlabor.

Zweitens ist ein großer Teil der Kosten fix: Personal und Räume laufen weiter, auch wenn nicht behandelt wird. Das hat Folgen für die Frage, wo der Gewinn wachsen kann.

Kosten senken oder Umsatz steigern?

Dr. Hajtó rechnet das an einem einfachen Beispiel vor: Bei 600.000 Euro Umsatz und 450.000 Euro Kosten bleiben 150.000 Euro Gewinn. Gelingt es, die Kosten um 50.000 Euro zu senken, steigt der Gewinn auf 200.000 Euro, also um ein Drittel. Das ist ein starker Hebel, aber ein begrenzter: Die großen Kostenblöcke Personal und Räume lassen sich kaum beeinflussen, und an der falschen Stelle gespart sinkt der Umsatz gleich mit. Fremdlaborkosten zu drücken bringt für sich genommen keinen Gewinn, weil sie ohnehin weitergereicht werden.

Die Umsatzseite ist grundsätzlich weniger limitiert, und zwischen Umsatz- und Kostensteigerung gibt es keinen festen Zusammenhang. Deshalb lohnt der genaue Blick darauf, woraus der Umsatz besteht.

Den Umsatz der Zahnarztpraxis richtig erfassen

Bevor Kennzahlen etwas aussagen, müssen die Rohdaten stimmen. Dr. Hajtó stellt dafür drei Regeln auf:

1. Nach Umsatzerbringern trennen. Zahnärzte, Prophylaxe und Praxislabor werden getrennt erfasst. Die Prophylaxe wird nicht einem Zahnarzt zugeschrieben, sonst verzerrt sie dessen Stundenwerte.
2. Nach Umsatzarten trennen. Honorar, Eigenlabor, Fremdlabor und Material getrennt ausweisen.
3. Wöchentlich erfassen. Einmal pro Woche die Umsätze aus der Abrechnungssoftware in eine Controlling-Liste übertragen. Das dauert etwa fünf Minuten.

Dazu kommt ein Begriffsproblem: „Umsatz" ist nicht gleich Praxisleistung. Zwischen erbrachter, dokumentierter, eingegebener, abgerechneter und bezahlter Leistung geht unterwegs etwas verloren, teils endgültig, teils mit Zeitverzug. Je weiter hinten in dieser Kette Sie messen, desto ehrlicher ist die Zahl.

In der Controlling-Liste trägt Dr. Hajtó für jede Woche einen Soll-Wert ein und vergleicht ihn mit dem Ist, als kumulative Kurve über das Jahr. Urlaubswochen, halbe Wochen und Fortbildungen werden markiert und das Soll angepasst. So sehen Sie schon im Frühjahr, ob das Jahresziel erreichbar ist, und nicht erst bei der Steuererklärung.

Die wichtigsten Kennzahlen im Überblick

Aus der langen Liste möglicher Praxiskennzahlen hält Dr. Hajtó wenige für entscheidend, weil sie den Umsatz direkt erklären:

Vereinfacht gilt: Umsatz ergibt sich aus Behandlungsstunden mal Auslastung mal Umsatz pro Stunde. Jede der drei Größen lässt sich einzeln beeinflussen.

Kennzahl Umsatz pro Stunde

Der Durchschnittsumsatz pro Stunde ist die Zahl, die Sie für jeden Behandler kennen sollten. Wie weit sie auseinanderliegen kann, zeigt eine Auswertung mit 13 Behandlern, die Dr. Hajtó vorstellt: Das Honorar pro behandelter Stunde reichte von etwa 160 bis gut 750 Euro, der Mittelwert lag bei rund 380 Euro.

Methode 1: über Einzelbehandlungen

Sie listen die häufigsten Behandlungsarten auf, ermitteln die übliche Zeit und das durchschnittliche Honorar, getrennt von Eigenlabor, Fremdlabor und Material, und teilen Honorar durch Zeit. Als Planzeiten nennt Dr. Hajtó zum Beispiel:

Der Nachteil: Das ist eine Soll-Rechnung. Ausfälle, Wiederholungen und abweichende Zeiten fehlen. Die Methode zeigt aber gut, dass größere prothetische Fälle pro Stunde mehr einbringen als viele Einzelbehandlungen, und dass wenige große Fälle genügen, um den Durchschnitt deutlich zu heben. Wie sich das Honorar einzelner Leistungen zusammensetzt, zeigen die Artikel zu Veneers und Teilkronen nach GOZ 2220 und zu Kompositfüllungen nach GOZ 2080.

Methode 2: über die tatsächlichen Behandlungen

Realistischer ist der Vergleich von Umsatzverteilung und Zeitaufwand. Sie zählen im Terminbuch, wie viele Stunden auf welche Behandlungsart entfallen, und stellen das dem Umsatz je Behandlungsart gegenüber. Nach Dr. Hajtós Erfahrung genügt dafür ein Quartal; Auswertungen über ein halbes oder ganzes Jahr ergeben ein ähnliches Bild. Das Ergebnis zeigt, welche Bereiche viel Zeit binden und wenig einbringen, und es liefert die Grundlage für eine Idealwoche, nach der das Terminbuch vorgegeben wird.

Drei Hebel für den Stundenumsatz

Unterschiede zwischen Behandlern erklären sich nach Dr. Hajtó durch drei Faktoren:

1. Preis. In der Privatliquidation setzt § 5 GOZ den Rahmen vom 1,0- bis 3,5-fachen Satz; über den 2,3-fachen Satz geht es nur mit Besonderheiten bei Schwierigkeit, Zeitaufwand oder Umständen der Ausführung, darüber hinaus nur mit einer Vereinbarung nach § 2 GOZ. Gegenseitiges Unterbieten hält Dr. Hajtó für fatal; ein höherer Preis muss aber durch erkennbar bessere Leistung gedeckt sein. Faktoren durchspielen können Sie im GOZ-Rechner.
2. Behandlungsarten-Mix. Schwerpunkte setzen und höherwertige Versorgungen anbieten, wo sie indiziert sind, verschiebt den Mix.
3. Effizienz. Routine durch Spezialisierung, gute Vorbereitung, eingespielte Assistenz, klare Abläufe und passende Werkzeuge.

Behandlungstage: warum Urlaub mehr kostet als gedacht

Ein Jahr hat 365 Tage, nach Wochenenden und Feiertagen bleiben in Dr. Hajtós Rechnung rund 250 Arbeitstage, nach sechs Wochen Urlaub 220 produktive Tage. Bei einer Umsatzrendite von etwa einem Drittel wird der Gewinn rechnerisch an nur rund 74 dieser Tage erwirtschaftet; an den übrigen werden die Kosten verdient.

Daraus folgt: Eine zusätzliche Urlaubswoche kostet nicht ein Fünfzigstel des Gewinns, sondern etwa 7 %, drei zusätzliche Wochen kosten rund 20 %. Wer neun statt sechs Wochen Urlaub machen und denselben Gewinn behalten will, braucht etwa 20 % mehr Umsatz an den verbleibenden Tagen. Am Urlaub kostet also vor allem der Umsatz, der in dieser Zeit ausbleibt, während die Kosten weiterlaufen.

Praktisch heißt das: Arbeitstage bewusst planen, Monate mit nur zwei oder zweieinhalb Arbeitswochen vermeiden und die Auslastung über das Jahr gleichmäßig halten. Das Terminbuch ist dabei das zentrale Planungsinstrument: Der Umsatz von morgen entsteht aus den Terminen, die heute eingetragen werden.

Auslastung messen und erhöhen

Auslastung ist das Verhältnis von tatsächlicher Behandlungszeit zur bereitgestellten Zeit. Dr. Hajtós Beispiel: Eine Praxis mit drei Behandlungszimmern hat bei fünf Tagen zu je acht Stunden eine theoretische Kapazität von 120 Stunden pro Woche. Sind Mittwoch- und Freitagnachmittag frei, bleiben 96 Stunden. Ist ein Zahnarzt im Urlaub oder krank, sind es 72. Nach Mittagspausen, Wechselpausen und Ausfällen werden 66 Stunden tatsächlich belegt, das sind 55 % der Kapazität.

Messen Sie die Auslastung, indem Sie für jeden Tag Gesamtzeit, Behandlungszeit und Leerlauf zählen und auf Woche und Monat hochrechnen. Multipliziert mit dem durchschnittlichen Stundenhonorar ergibt sich, welcher Umsatz bei voller Auslastung möglich wäre.

Typische Hebel, sofern genug Patienten da sind:

• Minuten sparen: Werden zwölf Behandlungen am Tag je fünf Minuten kürzer, gewinnen Sie eine volle Behandlungsstunde.
• Absagen abfangen: Eine Warteliste füllt kurzfristig frei gewordene Termine; eine Ausfallregel und ein Team, das sie kennt, senken die Zahl der Lücken.
• Administration abgeben: Jede Stunde Verwaltung, die Sie delegieren, steht für Behandlung zur Verfügung.
• Räume nutzen: Leere Zimmer sind bezahlte Fläche ohne Ertrag; angestellte Zahnärzte oder erweiterte Sprechzeiten können sie füllen.

Ein wichtiger Teil der Auslastung ist die Prophylaxe. Als Daumenregel nennt Dr. Hajtó eine Prophylaxe-Mitarbeiterin pro etwa 700 Patienten. Statt eines späteren Recalls vereinbaren Sie den nächsten Termin gleich und erinnern ein bis zwei Wochen vorher.

Neupatienten: Zahl, Bindung und Konversion

Wie viele Neupatienten braucht eine Praxis? Nach Dr. Hajtós Erfahrung genügen für eine Praxis mit einem angestellten Zahnarzt etwa 300 Neupatienten im Jahr, also rund 6,5 pro Woche, in der Realität zwischen 2 und 10. Bleiben davon etwa 200 dauerhaft, wächst die Praxis stetig. Entscheidend ist nicht die Gesamtzahl, sondern die Zahl der passenden Patienten, die zum Angebot passen und bleiben. Außerdem braucht es Zeit, um Neupatienten zu beraten und die bestehenden zu behandeln.

Beim Auswerten helfen vier Regeln:

1. Nicht monatlich, sondern halbjährlich oder jährlich auswerten und die letzten drei bis vier Monate ausklammern, weil Folgetermine noch fehlen.
2. Nicht erschienene Patienten und solche, die nach einem Termin wieder gehen, getrennt betrachten.
3. Das Netto-Wachstum zählen: Zugänge minus Abgänge. Patienten, die länger als zwei Jahre nicht da waren, als inaktiv führen.
4. Die Konversionsrate beobachten: Wie viele Neupatienten lassen sich tatsächlich behandeln? Nie alle; die Gründe reichen von fehlendem Bedarf über Kosten und andere Erwartungen bis zu Angst oder Zeitmangel.

Umsatz pro Patient

Wie unterschiedlich Praxen zum selben Umsatz kommen, zeigt eine Modellrechnung von Dr. Hajtó:

Weniger Patienten mit umfassender Behandlung können mehr Umsatz bringen als hohes Volumen. Die Zahl der Behandlungsfälle pro Quartal ist deshalb als Kennzahl wenig aussagekräftig.

Und die Kostenpläne?

Die Quote geschriebener zu umgesetzten Heil- und Kostenplänen klingt nach einer guten Kennzahl. Dr. Hajtó hält sie für wenig nützlich: Zwischen Plan und Umsetzung liegt ein Zeitversatz, viele Pläne sind Alternativen, der Status wird selten lückenlos gepflegt, und die Zahl der umgesetzten Pläne sagt wenig über den Umsatz. Er schreibt lieber mehr Pläne und nimmt eine geringere Umsetzungsquote in Kauf. Am Ende zählt der Gesamtumsatz.

Zusammenfassung

Der Umsatz der Zahnarztpraxis lässt sich in Behandlungsstunden, Auslastung und Umsatz pro Stunde zerlegen. Erfassen Sie ihn getrennt nach Behandlern und Umsatzarten, einmal pro Woche und gegen ein Soll. Messen Sie den Stundenumsatz über die tatsächlich verteilte Zeit, planen Sie Arbeitstage bewusst, zählen Sie die Auslastung und bewerten Sie Neupatienten nach Bindung statt nach Menge. Wie die Organisation dahinter aussieht, beschreibt der Artikel Praxismanagement als Zahnarzt; das gesamte Vorgehen einschließlich Excel-Controlling und Auslastungsauswertung vermittelt der Online-Kurs Datengetriebene Zahnarztpraxis. Was neben der Praxisführung für die eigene Fortbildungspflicht gilt, fasst der Beitrag zu Fortbildungspunkten für Zahnärzte zusammen.

Häufige Fragen